Überdenken der Grundlagen des Praxismanagements für Berater

Da Beratungsunternehmen größer und erfolgreicher geworden sind, sind sie auch strukturell komplex geworden – und ihre Ziele, Bedürfnisse und Herausforderungen haben sich auch weiterentwickelt. Um weiterhin zu gedeihen, müssen Unternehmen in der Lage sein, auf Verschiebungen in der Landschaft zu reagieren. Aber was ist der beste Weg, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen? Wie haben sich die Wachstumsstrategien für Finanzberater verändert? Betrachten wir heute vier Grundlagen für Praxismanagement für Berater:

1. Aufbau einer dauerhaften Legacy -Firma

2. Wachstum durch Beraterrekrutierung vorantreiben

3. Wachstum durch wiederholte Akquisitionen vorantreiben

4. Entwicklung der Organisationsskala bei a Firma Ebene

1) Bauen eines dauerhaften Legacy -Unternehmens

Der Wunsch, ein Vermächtnis zurückzulassen, ist Zeit geehrt – und zutiefst persönlich. Zunehmend möchten die heutigen Gründungsberater ein Unternehmen bauen, das nach dem Ausstieg dauern und langfristig für Kunden da sein wird. Wenn dies Ihr Ziel ist oder könnte, ist es jetzt an der Zeit, sich auf die folgenden Grundlagen des Praxismanagements zu konzentrieren:

Multigenerationsteams. Um ein lebendiges Unternehmen zu etablieren, das Generationen lang dauern wird, konzentrieren Sie sich auf den Aufbau eines Multigenerationsteams. Durch die Pflege jüngerer Berater können leitende Berater eine dynamische Talentbasis entwickeln, die zukünftige Führungskräfte produzieren wird – die die Accomplice übernehmen können, wenn die Zeit stimmt. Und jüngere Berater können sich beim Aufbau von Beziehungen zu jüngeren Kunden auf dem richtigen Weg zu ihren Spitzeneinnahmen auszeichnen, einer Gruppe, die zu wichtigen Mitwirkenden für Ihre zukünftige Einnahmequelle führen könnte.

Multigenerationskunden. Wenn Sie dies noch nicht getan haben, unternehmen Sie jetzt Schritte, um die Begünstigten Ihrer Kunden kennenzulernen und Beziehungen aufzubauen, die sie zu loyalen Kunden machen, wenn sie die Vermögenswerte, die Sie gepflegt haben, erben. Henrys (noch nicht reichhaltige Hochverdiener) könnten ebenfalls zu einem idealen Kundenstamm werden – einer, der von anderen Anbietern ignoriert werden könnte. Als Elite -Fachkräfte werden Henrys wahrscheinlich wohlhabend und haben möglicherweise bereits ein diskretionäres Einkommen zu investieren.

Führungskräfteentwicklung. Unternehmen mit einer langfristigen unternehmerischen Imaginative and prescient würden davon profitieren, ihre Abhängigkeit von Gründern zu bedenken und die Führungsverantwortung unter den High-Beratern zu verbreiten. Dies wird dazu beitragen, dass ein reibungsloser Übergang des Eigentums zu Beginn der Zeit gewährleistet ist. Gründer sollten potenzielle Nachfolger über die Führung eines Unternehmens und den Aufbau von Kundenbeziehungen und die Verwaltung von Investitionen betreuen.

Im Rahmen dieses Prozesses müssen die Gründer von Kontrollgründen aufgeben. Wenn sie keine echte Autorität und Entscheidungsfindung teilen, können Eigentümer der zweiten Technology möglicherweise Schwierigkeiten haben, diese Verantwortlichkeiten zu übernehmen, wenn der Gründer geht, insbesondere wenn der Ausgang abrupt ist.

Bei der Steuerung müssen neue Eigentümer bereit sein, die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu steuern und eine Vielzahl von Führungsverantwortung zu übernehmen, z. B. die Festlegung der Marketingstrategie, die Verwaltung der Rentabilität und die Erstellung von Organisationsskala, die gleichzeitig die Mitarbeiter verwaltet und Betriebsteams mobilisieren. Zukünftige Eigentümer werden die Messlatte für die individuelle Leistung festlegen und die Kultur und Werte des Unternehmens formen.

Eigentümerstruktur. In den letzten Jahren haben sich einige Unternehmen vom klassischen Produzentenmodell abgewandt, in dem die Vergütung ausschließlich auf dem Kundenstamm eines Beraters beruht. Ein Gebührsmodell bietet Beratern einen größeren Breitengrad in Bezug auf Geschäfts- und Vergütungsstrukturen.

Diese Unternehmen übernehmen ein Eigenkapitalmodell, das eine variable Vergütung für die Verwaltung von Kundenbeziehungen, Gehälter für Führungsrollen und Gewinnverteilung basierend auf dem Eigenkapitalbesitz enthalten kann. Mit diesem Modell basiert der Wert nicht mehr auf einer individuellen Praxis, sondern auf der Bewertung von Aktien. Es ist nicht die richtige Wahl für jedes Unternehmen, aber es bietet den Vorteil der Langlebigkeit, da Aktien von Eigenkapital auf Dauer vorhanden sein können.

2) Wachstum durch Beraterrekrutierung voranzutreiben

Zu den erfolgreichen Wachstumsstrategien von heute für Finanzberater ist die Rekrutierung populär geworden. Diese Strategie umfasst die Übernahme etablierter Berater mit Kundenstamm und Einstellung von Affiliate Advisors, die ihre Karriere beginnen. Rekrutierungs- und Pflegeberater ist ein komplexes Thema, aber ein Grundlagen ist der Schlüssel: Bevor Sie mit der Einstellung beginnen, sollten Sie Ihre Multiadvisor -Strategie für ein klar definiertes Geschäftsmodell erregen.

Das Multiadvisor -Modell. Beträchtliche Zeit und Energie müssen in die Definition der Struktur und Strategie des neuen Geschäfts investiert werden vor neue Leute hinzufügen. Um einen intestine durchdachten Plan zu erstellen, nehmen Sie sich die Zeit, um diese Fragen zu beantworten:

• Wie stimmt das Geschäftsmodell mit Ihrer langfristigen Imaginative and prescient überein?

• Ist das Geschäftsmodell langfristig nachhaltig?

• Ist Ihre Rekrutierungsstrategie wiederholbar?

• Hat das Unternehmen eine angemessene Infrastruktur, um neue Berater hinzuzufügen?

• Welche Kompetenzen benötigen Sie – Entwicklung, Kundenmanagement oder Führung?

• Was wird Berater für Ihr Unternehmen anziehen?

• Warum wollen Berater in Ihrer Firma bleiben?

• Wenn ein Berater einen bestehenden Kundenstamm bringt, wird er oder sie dann ein Accomplice?

• Werden neue Berater die Möglichkeit haben, Eigentum zu erwerben? Wenn ja, wie lautet der Zeitrahmen und Kriterien?

• Werden Berater als Silos oder innerhalb eines Groups tätig?

• Werden Kunden einen einzigen, engagierten Berater oder ein Group von Beratern haben?

Wirtschaftliche Überlegungen. Um die finanziellen Auswirkungen Ihres neuen Geschäftsmodells zu planen, werden Sie zunächst die möglichen Ergebnisse des Hinzufügens neuer Berater, die Berücksichtigung ihres Beitrags zum Unternehmen (z. B. neue Einnahmen), ihren Eigentumsanteil (falls vorhanden) und deren Entschädigung abbilden. Projizieren Sie dann die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung und Bewertung des Unternehmens über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren.

Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen den Vergütungsniveaus steigern, die so attraktiv sind, um Berater zu rekrutieren und zu halten, und der Notwendigkeit, eine gesunde Kapitalrendite für das Unternehmen zu erzielen. Erforschen Sie nicht nur die besten Szenarien, sondern auch potenzielle Probleme, z. B. was passieren könnte, wenn ein Berater schnell wächst, während ein anderer stagniert.

Fragen Sie sich, wie Wert und Eigentümer für neue Berater sofort oder in zukünftigen Kaufen berechnet werden. Diese Faktoren könnten auf der Grundlage der Herkunft der Kunden des Beraters variieren, wie z.

Entschädigungs- und Eigentümerstrukturen sollten gründlich überprüft werden, bevor neue Berater hinzugefügt werden. Sobald sie im Vordergrund stehen, sind sie schwer zu entspannen – es ist nicht auf dem neuesten Stand, wenn sich ihre Entschädigung dramatisch ändert oder sich als rückwärts bewegt.

3) Wachstum durch wiederholte Akquisitionen vorantreiben

Im Jahr 2018 erleichterte Commonwealth 76 Geschäftsübergänge in unserem Netzwerk (gegenüber 40 Jahren zuvor), und unsere Berater haben auch externe Unternehmen erworben. Industrieweit verfolgen immer mehr Berater serielle Akquisitionen.

Angesichts der Alterung der Beraterbevölkerung erwarte ich, dass dieser Pattern fortgesetzt wird. Die Möglichkeiten für Käufer werden in den kommenden Jahren im Überfluss vorhanden sein, insbesondere für Unternehmen mit jüngeren Beratungstalenten, die über die erforderlichen Fähigkeiten, Infrastruktur und finanzielle Stärke verfügen, um Übergänge umzusetzen.

Nach erfolgreicher Erkenntnisse führen Akquisitionen zu einem schnellen Wachstum des Käufers. Dies kann jedoch auf die Wirtschaft, Kundenerfahrung und Kultur eines Unternehmens stören. Käufer sollten mit Vorsicht vorgehen. Für Unternehmen, die serielle Akquisitionen verfolgen wollen, gibt es zwei Grundlagen für den Erfolg:

Verkäufer anziehen. Die Entwicklung eines überzeugenden Wertversprechens ist der Schlüssel. Identifizieren Sie zunächst Ihren Zielmarkt und genau das, was ein idealer Verkäufer will. Demonstrieren Sie Ihren Akquisitionschonumen und spielen Sie Ihre Erfolgsbilanz -Ausführung von Akquisitionen mit einer hohen Retentionsrate ab. Heben Sie die robuste Infrastruktur und die finanzielle Stärke Ihres Unternehmens hervor, um Ihre Fähigkeit zur Umsetzung von Übergängen zu verstärken.

Kluge Käufer erinnern sich, dass Verkäufer sich sehr um das Wohlergehen ihrer Kunden kümmern. Betonen Sie in Ihrem Wertversprechen, wie Sie Kunden weiterhin mit qualitativ hochwertiger Beratung und dem äußersten Versorgen bedienen werden. Klären Sie Ihren Wert, indem Sie Ihr Kunden -Engagement -Modell und gegebenenfalls Ihre einzigartige Investitions- oder Planungsphilosophien erläutern.

Infrastrukturinvestitionen. Wiederholte Erwerber sollten Infrastrukturinvestitionen priorisieren. Akquisitionen belasten ein Unternehmen, aber eine starke, intestine skalierte Infrastruktur hilft dabei, einen Zustrom neuer Kunden nahtlos zu integrieren. Personalentscheidungen sind kritisch. Beispielsweise erhöht die Einstellung zusätzlicher Serviceberater (von denen nicht erwartet wird, dass sie Geschäfte generieren) die Fähigkeit eines Unternehmens, Kunden zu handhaben. Serviceberater können kleinere Kunden übernehmen und führende Berater freigeben, um sich auf die wichtigsten neuen Kunden zu konzentrieren.

Die Kodifizierung von Kernprozessen ist für die effiziente Integration neuer Shoppers gleichermaßen kritisch. Konsistente, optimierte Prozesse reduzieren potenzielle Verzögerungen aus der Ausnahmeverarbeitung und vereinfachen die Schulungen der Mitarbeiter für neue Mitarbeiter, die sich dem Unternehmen des Käufers anschließen. Eine gründliche Überprüfung der Kernprozesse erstellt Ihr gesamtes Unternehmen auf einen schnellen Wachstumsschub.

4) Entwicklung der Organisationsskala bei a Firma Ebene

Ein skalierbares Geschäftsmodell hat oberste Priorität, da Unternehmen wachsen und mehr Berater und Mitarbeiter annehmen. Ohne einen nachdenklichen Ansatz für Skaleneffekte können in großen Multiadvisor -Unternehmen Desorganisation und Ineffizienzen auftreten, die die Produktivität senken und die Kosten erhöhen. Eine Schlüsselfundamental für den Aufbau von Skala in a Firma Das Niveau im Gegensatz zu einer individuellen Praxisniveau besteht darin, den organisatorischen Fokus aufzubauen.

Ausrichtung der Strategie. Je mehr einzelne Berater mit einem einzigartigen Ansatz arbeiten, desto schwieriger wird es, ein Unternehmen zu skalieren. Wie können Unternehmen die Beraterautonomie und deren Bedürfnis nach Skaleneffekten in Einklang bringen? Um den organisatorischen Fokus aufzubauen, müssen die Führungskräfte eines Unternehmens ihre Imaginative and prescient und Strategien ausrichten. Mindestens jährlich abgehaltene Accomplice -Accomplice -Accomplice -Retreats tragen dazu bei, dass sich alle auf die gleichen strategischen Prioritäten konzentrieren. Es ist ebenso wichtig, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen die gleichen Ziele verstehen und sich auf die gleichen Ziele konzentrieren.

Feste Einheitlichkeit. Unternehmen mit den größten Vorteilen haben konsequente Investitions- und Finanzplanungsphilosophien. Diese einheitlichen Philosophien – begeistert als einzelne Berater – definieren das Wertversprechen des Unternehmens. Ein ideales Kundenprofil wird von allen Beratern gemeinsam genutzt und die Dienste werden konsequent über Kundensegmente erbracht. Kernprozesse werden einheitlich ausgeführt. Infolgedessen genießen Kunden eine konsistente Erfahrung, unabhängig davon, welchen Berater sie engagieren. Wenn sowohl Strategie als auch Ausführung akut fokussiert sind, erreichen Unternehmen die größten Skaleneffekte.

Der Weg nach vorne

Da große und wachsende Unternehmen neue Ziele definieren und sich in neues Gebiet katapultieren, werden die Grundlagen für die Praxismanagement für Berater verändert. Ich freue mich sehr über die Möglichkeiten für die Zukunft und die Rolle, die Commonwealth weiterhin bei unserer Berater dabei helfen wird, den besten Weg für ihre Praktiken zu ermitteln.