Sie haben einen neuen Berater eingestellt – oder planen dies. Er ist jung, unerfahren und voller Potenzial. Wie bereiten Sie ihn auf den Erfolg vor? Sorgen Sie dafür, dass Sie einen wiederholbaren Schulungs- und Entwicklungsplan haben, der ihm die Kernkompetenzen vermittelt, die er für eine erfolgreiche Karriere benötigt.
Warum Sie einen Plan brauchen
Im Jahr 2022 verließen mehr als 13.000 Berater am Anfang ihrer Karriere (definiert als drei oder weniger Jahre in einer Funktion) die Branche, laut einer Cerulli-Bericht. Ein Grund für dieses Scheitern der Anfänger ist unzureichende Ausbildung und Entwicklung. Es könnte aber auch an unrealistischen Erwartungen erfahrener Berater liegen.
Neue Berater – seien es junge Arbeitssuchende oder Berufseinsteiger – müssen in der Lage sein, einen Karriereweg sehen an bestimmte Meilensteine gebunden. Und etablierte Berater müssen bedenken, dass sich die Branche verändert hat. Die Zeiten der Kaltakquise liegen hinter uns, und der Aufbau eines Geschäftsbuchs, das groß genug ist, um nachhaltiges Einkommen zu erzielen, wird nicht über Nacht geschehen. Aber es sollen erfolgen, und zwar zu einem geeigneten Zeitpunkt, der in Ihrem Entwicklungsplan festgelegt ist.
Wie sollte Ihr Beraterentwicklungsplan aussehen?
Sie müssen sich zunächst einige Fragen stellen:
1. Was ist Ihr Endziel? Konzentrieren Sie sich beispielsweise auf die interne Nachfolge, die Beförderung einer Particular person in eine Führungsposition oder vielleicht auf beides?
Für unsere Zwecke werden wir einen Entwicklungsplan erstellen, der die Kernkompetenzen aufzeigt, die Finanzberater beherrschen müssen, wenn sie von einer untergeordneten Rolle, wie einem Paraplaner oder Affiliate Advisor, zu einer höheren Rolle, wie einem Lead Advisor oder Associate, aufsteigen (wenn Ihr Unternehmen einen Partnerschaftstrack).
2. Welche Fähigkeiten oder Eigenschaften muss die Particular person in jeder Section aufweisen? Finanzberater haben sich oft darauf konzentriert, Affiliate Advisors in technischen Fähigkeiten wie Kundenakquise, Verkaufsgesprächen und Geschäftsabschlüssen zu schulen. Aber Delicate Abilities wie das Verhandeln schwieriger Kundengespräche, emotionale Intelligenz und Führungsstärke sind genauso wichtig. Unser Geschäft ist ein Beziehungsgeschäft, was bedeutet, dass wir Vertrauen und ein gutes Verhältnis zu unseren Kunden aufbauen müssen. Und im unabhängigen Bereich braucht man auch Geschäftssinn.
Eine andere Möglichkeit, dies zu betrachten, besteht darin, das Ziel der Rolle zu berücksichtigen und zu überlegen, wie ein Aufstieg aus der Perspektive der Führung aussehen könnte:
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Einzelner Mitwirkender. Betrachten Sie die Rolle eines einzelnen Mitarbeiters, beispielsweise eines Affiliate Advisors, und fragen Sie sich, ob Ihr Mitarbeiter die für den Erfolg erforderlichen Eigenschaften entwickelt hat. Zeigen sie beispielsweise technische und berufliche Kompetenz? Führen sie sich selbst effektiv? Erreichen sie Ergebnisse durch persönlichen Einsatz? Verwalten sie ihre Zeit intestine?
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Supervisor. Denken Sie dann über die verschiedenen Kompetenzen nach, die ein Supervisor oder ein leitender Berater, der für die Leitung anderer verantwortlich ist, möglicherweise benötigt, um erfolgreich zu sein. Können sie effektiv delegieren? Wie intestine sind sie darin, andere zu schulen und zu coachen? Zeigen sie Selbstbewusstsein? Setzen sie aktiv Prioritäten für das Staff?
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Leitender Angestellter. Machen Sie dasselbe nun für jede Rolle, die in den Zuständigkeitsbereich der obersten Führungsebene fällt; das könnte ein leitender Berater oder ein Associate sein. Treiben sie die strategische Imaginative and prescient des Unternehmens voran? Bilden sie die nächste Era von Führungskräften aus? Tragen sie die letztendliche Verantwortung für die Ergebnisse des Unternehmens?
3. Wie sieht Erfolg aus? Mit anderen Worten: Wie lange sollte eine Particular person in jeder Section bleiben und was macht sie bereit für den Übergang? Eine Möglichkeit, diese Entwicklung zu messen, wird in Intelligentes Wachstum: So entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter weiter, um Ihr Unternehmen wachsen zu lassenvon Whitney Johnson. Es stellt die Phasen des Wachstums und der Entwicklung als S-Kurve dar.
Die frühen Phasen oder Startpunkte des Wachstums sind durch Fragen und Bewertungen gekennzeichnet. Eine Particular person versucht möglicherweise herauszufinden, ob sie die richtige Rolle hat, und ihr Fortschritt kommt ihr möglicherweise langsam vor.
Wenn sie bei der Arbeit an Selbstvertrauen gewinnen, kann sich ihre Entwicklung beschleunigen und sie können Aufgaben und Verantwortungen leichter übernehmen. Sie befinden sich im optimalen Zustand.
Mit zunehmender Kompetenz werden sie zu wahren Meistern ihres Fachs. Auf dieser Ebene besteht jedoch ein Risiko: Ohne weitere Herausforderungen könnten sie stagnieren und das Interesse verlieren.
Überlegen Sie nun, wie sich das auf die Karriere Ihres neuen Mitarbeiters auswirken könnte. Versuchen Sie, sich eine Reihe von S-Kurven als Rollen entlang eines definierten Pfads vorzustellen, vom Paraplaner zum Affiliate Advisor und dann zum Berater.
Es gibt oft eine Überschneidung zwischen den S-Kurven zweier Rollen, in der Sie ein Beurteilungsfenster für den Aufstieg identifizieren können. In diesem Fall können Sie Leistungsbeurteilungssitzungen ansetzen, um zu entscheiden, ob eine Particular person die Ziele der Place erfüllt und bereit ist, aufzusteigen.
Bedenken Sie, dass nicht alle Personen von einer Rolle zur nächsten aufsteigen. Manche werden auf derselben Ebene bleiben, entweder aus freien Stücken oder aufgrund der Umstände, und Sie können nach anderen Möglichkeiten suchen, sie in ihrer aktuellen Funktion herauszufordern.
Ein Beispiel für einen Beraterpfad
Aber was bedeutet das für die eigentlichen Kernkompetenzen, die Berater beherrschen müssen? Sehen wir uns einen Beispiel-Beraterweg und die Eigenschaften an, die Sie in jeder Rolle erwarten können, wenn Sie vom Paraplaner zum leitenden Berater aufsteigen:
| Paraplaner | Assoziierter Berater | Sr. Berater/Associate | Leitender Berater/Senior-Associate | |
| Professionalität | Schafft optimistic erster Eindruck |
Zeigt Anpassungsfähigkeit und Selbstbewusstsein | Fungiert als Vorbild | Demonstriert eine starke professionelle Präsenz |
| Marke/Advertising | Mitautoren Blogbeiträge |
Beginnt mit dem Aufbau einer Social-Media-Präsenz | Schreibt regelmäßig für Publication; tritt Berufsverbänden bei |
Behält die Mitgliedschaft im Vorstand und starke Bindungen zur Gemeinschaft bei |
| Führung | Liefert termingerecht hochwertige Arbeit | Lernt, wie man Nutzen Sie Ihren Einfluss, um andere einzubeziehen |
Beginnt, durch andere zu arbeiten; gibt zeitnahes, umsetzbares Suggestions | Verwaltet Veränderungen; betreut und coacht zukünftige Führungskräfte |
| Entwicklung | Tritt einem Firmenausschuss bei | Beteiligt sich aktiv im Firmenausschuss |
Beteiligt sich aktiv im Firmenausschuss |
Leitet den Firmenausschuss |
| Kundenbeziehungen | Baut durch freundliche und neugierige Interaktionen ein Vertrauensverhältnis zu Kunden auf | Zeigt einen gleichbleibenden Wert, Daher verlassen sich die Kunden auf sie, wenn es um ihre tägliche Hilfe geht |
Wird zum Kunden erster Anruf bei wichtigen Finanzentscheidungen |
Entwickelt tiefes Vertrauen, um Klienten dabei zu helfen, widrige Umstände zu meistern |
| Geschäftssinn | Beobachtet, beschattet und absorbiert | Wird zum KMU und beweist seinen Wert bei Kundengesprächen |
Sammelt Vermögenswerte von bestehenden Kunden, gewinnt neue Kunden und verfeinert das Wertangebot. | Gewinnt und schließt neue Geschäfte ab |
| Problemlösung | Nimmt Initiative zur Identifizierung von Problemen |
Nimmt Probleme vorweg und bietet Lösungen an | Navigiert durch Mehrdeutigkeiten | Denkt ganzheitlich über das Unternehmen nach |
| Externe Kommunikation | Unterstützt Marketinginitiativen | Erstellt Inhalte | Baut professionelle Glaubwürdigkeit in der lokalen Gemeinschaft oder Nische auf | Wird zum Vordenker |
So überwachen Sie Wachstumsmeilensteine
Die Feedbackschleife ist ein wichtiges Instrument zur Bewertung der Berater in Ihrem Entwicklungsprogramm.
Sie könnten damit beginnen, einen regelmäßigen Rhythmus für Test-in-Conferences einzurichten – täglich, wöchentlich oder monatlich. Wahrscheinlich wird zu Beginn ein größerer Unterstützungsbedarf bestehen, additionally planen Sie dies ein und passen Sie die Häufigkeit der Conferences an, wenn sich der Berater eingearbeitet hat. Test-in-Conferences sind weniger formell als eine Leistungsbeurteilung und bieten Ihnen die Möglichkeit zu sehen, wie der Berater mit seinen Aufgaben umgeht. Stehen ihm Hindernisse im Weg? Braucht er mehr Schulung, bevor er eine neue Aufgabe übernehmen kann? Braucht er Hilfe beim Setzen von Zielen für die Woche? Welche Fragen hat er an Sie?
Ein weiteres wichtiges Instrument ist die regelmäßige Leistungsbeurteilung, bei der Sie auf einen festgelegten Zeitraum (entweder das letzte Quartal oder die letzten sechs Monate) zurückblicken und die Leistung des Beraters anhand seiner Kompetenzen für seine Rolle bewerten. Was lief intestine, was lief vielleicht nicht so intestine und wie sollte der nächste Zeitraum aussehen?
Leistungsbeurteilungen sind ein guter Zeitpunkt, um neue Ziele festzulegen, an denen man sich messen kann. Sie könnten in Erwägung ziehen, Möglichkeiten hinzuzufügen, eine neue Kernkompetenz auszubauen, wie z. B. Führungsqualitäten:
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Leitung eines Projekts, beispielsweise der Aktualisierung eines wichtigen Prozesses
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Einen direkten Untergebenen oder ein Staff verwalten
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Planen einer Kundenveranstaltung
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Verfassen eines Artikels oder Blogbeitrags
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Halten einer Präsentation zu einer neuen regulatorischen Änderung
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Erforschung und Implementierung einer neuen Technologie
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Organisation eines Hilfstages oder einer Spendenaktion
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Einem Ausschuss/Vorstand beitreten oder ihn leiten
Für Führungspositionen könnten Sie auch 360-Grad-Beurteilungen in Betracht ziehen. Auf diese Weise können Sie Suggestions von Kollegen, Managern und sogar Kunden zur Leistung des Seniorberaters einholen. Positives Suggestions bestätigt natürlich, dass der Berater auf dem richtigen Weg ist, während konstruktives Suggestions Aufschluss darüber gibt, wo die Entwicklung des Beraters möglicherweise hinterherhinkt. Vergessen Sie nicht, andere in Ihrem Unternehmen wissen zu lassen, dass sie dafür verantwortlich sind, umsetzbare Anleitung zu geben.
Holen Sie sich den Assist, den Sie brauchen
Möglicherweise haben Sie Ihre Laufbahn als Finanzberater in einer ganz anderen Branche begonnen als der, in der wir uns heute befinden. Wahrscheinlich haben Sie Ihr Buch mit viel Blut, Schweiß und Tränen von Grund auf aufgebaut – und wahrscheinlich haben Sie auf die gleiche Weise gelernt, wie man Unternehmer wird. Die gute Nachricht ist, dass weder Sie noch Ihr neuer Mitarbeiter diese neue Reise alleine antreten müssen.
Wenden Sie sich an Ihren festen Associate, um Unterstützung zu erhalten. Bei Commonwealth, unsere Praxismanagement-Berater Wir arbeiten regelmäßig mit den uns angeschlossenen Finanzberatern zusammen, um Entwicklungspläne für Berater zu entwickeln und zu verfeinern. Dabei ergänzen wir den Ansatz einer Beratungsfirma mit unseren eigenen Programmen und Workshops, die sowohl für Neueinsteiger als auch für erfahrene Praktiker konzipiert sind.
Tatsächlich haben unsere Programme vielen Beratern dabei geholfen, sich zu Führungskräften zu entwickeln: 80 Prozent der Absolventen des Affiliate/Lead Mentor Program von Commonwealth wurden später leitende Berater/Direktoren in ihren Unternehmen.*
Mit den richtigen Komponenten können auch Sie Ihrem Affiliate Advisor dabei helfen, die Kernkompetenzen zu erwerben, die er braucht, um eine zukünftige Führungskraft Ihres Unternehmens zu werden.
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Die Praxis der nächsten Era: So planen Sie für die Zukunft
Finden Sie Ihren Weg mit einem auf Wachstum ausgerichteten Unternehmen.
*Gemäß Daten des Commonwealth Apply Administration-Programms von 2018
