Als die Finanzberatungsbranche begann, von einem vertriebsbasierten Modell zu einem nachhaltigeren Vermögensverwaltungsansatz überzugehen, veränderten sich auch die Rollen der Berater. Da der Umsatz auf vorhersehbareren, wiederkehrenden Einnahmen beruhte, konnten viele Berater aus der unerbittlichen „Tretmühle“ konstanter Verkäufe aussteigen und durch die Einstellung von Mitarbeitern und die Delegation von Aufgaben in Wachstum investieren. Eine effektive Delegation wiederum schuf einen positiven Kreislauf und befreite Berater von Tätigkeiten mit geringerem Wert, sodass sie am Aufbau und der Skalierung ihrer Unternehmen arbeiten konnten. „Delegieren und loslassen“ wurde zu einem gängigen Mantra, wobei Berater dazu ermutigt wurden, sich nur auf die Aufgaben mit dem höchsten Wert zu konzentrieren. Doch selbst für Berater, die den Wert der Delegation verstehen, ist das Loslassen oft leichter gesagt als getan.
In der 151. Folge von Kitces & CarlMichael Kitces und der Experte für Kundenkommunikation Carl Richards diskutieren über die psychologischen Herausforderungen, mit denen Berater häufig konfrontiert sind, wenn es um die Delegation von Aufgaben geht, und über die Strategien, die die Delegation effektiver gestalten können.
Trotz der potenziellen Vorteile der Delegation stehen Berater in der Regel vor drei psychologischen Hürden, die es zu überwinden gilt, um effektiv zu delegieren. Erstens kann man sich nur schwer vorstellen, dass die Erledigung aller unbeliebten Aufgaben eines Beraters der Traumberuf eines anderen wäre (wenn die Erledigung dieser Aufgaben so viel Spaß machen würde, dann würden Berater gar nicht erst versuchen, sie zu delegieren!). ). Zweitens arbeiten Menschen im Allgemeinen gerne mit Menschen zusammen, die ihnen ähnlich sind, was es verlockend machen kann, ein „Mini-Ich“ mit ähnlichen Stärken und Neigungen einzustellen. Dies kann jedoch unbeabsichtigt die Zurückhaltung des Beraters verstärken, unbeliebte Aufgaben zu delegieren. Selbst wenn einem Berater eine bestimmte Aufgabe nicht gefällt, kann er sie dennoch am schnellsten (und am geschicktesten) erledigen, was für den Berater ein Argument darstellt, die Aufgabe fortzusetzen. Zusammen bilden diese Elemente ein überzeugendes Argument dafür, überhaupt nicht zu delegieren. Tatsächlich kann das Festhalten an diesen weniger bevorzugten, nicht wachstumsbezogenen Aufgaben jedoch die langfristige Skalierungskapazität eines Unternehmens einschränken.
Die ersten beiden Hindernisse können durch die Einstellung eines „Gegenteils“ und nicht eines „Mini-Ichs“ beseitigt werden. Während es zum Beispiel selbstverständlich erscheinen magazine, jemanden einzustellen, der ähnlich ist, stellt die Einbeziehung einer Particular person mit komplementären Stärken – etwa einer betriebsorientierten Particular person, die Wert auf eine detaillierte Nachverfolgung legt – sicher, dass Aufgaben, die der Berater möglicherweise als anstrengend empfindet, von jemandem erledigt werden, der Freude daran hat ihnen. Die dritte Hürde – dass niemand sonst eine Aufgabe so intestine oder so schnell erledigen kann wie der Berater – magazine zutreffen und schwierig zu überwinden sein. Dennoch kann es für Berater dennoch von Vorteil sein, die Arbeit zu delegieren, da nach der Auslagerung einer Aufgabe die Zeit eines Beraters für produktivere Arbeit – oder sogar für zusätzliche Freizeit – frei wird! Ein hochverschuldeter Berater hat mehr Flexibilität bei der Gestaltung seiner täglichen Geschäftsabläufe.
Letztendlich können Berater, die eine effektive Delegation anstreben, davon profitieren, wenn sie sich auf die idealen Stärken und Fähigkeiten eines neuen Mitarbeiters konzentrieren. Die Einstellung und Zusammenarbeit mit einem „Gegenteil“ kann sich zunächst kontraintuitiv anfühlen – eine Checklisten-orientierte Particular person kann beispielsweise „einfach“ ihre zugewiesenen Aufgaben erledigen, ohne über die To-Do-Liste hinauszugehen, was einem ideenorientierten Berater fremd vorkommen könnte . Allerdings kann diese Dynamik auch unglaublich befreiend sein. Denn wer Freude an bestimmten Aufgaben hat, übernimmt mit größerer Wahrscheinlichkeit die Verantwortung für diesen Prozess und trägt so zum langfristigen Erfolg des Unternehmens bei!
