Die Finanzberatungsbranche hat sich über den Großteil ihrer Geschichte nur sehr langsam verändert. Selbst die grundlegendsten Veränderungen der letzten 50 Jahre – wie die Abkehr von Provisionen hin zu gebührenbasierter Vergütung und die Abkehr von einem investitionszentrierten Ansatz hin zu einer ganzheitlicheren Finanzplanung – haben sich über Jahrzehnte hingezogen und sind in vielen Fällen noch immer im Gange. In den letzten Jahren scheint sich das Tempo des Wandels jedoch erheblich beschleunigt zu haben, da die Technologielandschaft explosionsartig gewachsen ist und Non-public-Fairness-Finanzierungen eine beispiellose Welle von Fusionen und Übernahmen ausgelöst haben, die das Wettbewerbsumfeld neu gestaltet haben.
Für viele Unternehmensführer basiert das Normal-Handbuch für den Umgang mit Veränderungen, wie sie heute in der Beratungsbranche vorherrschen, auf John Kotters Veränderungsmodell, das organisatorische Veränderungen und die Ausrichtung auf eine strategische Imaginative and prescient unterstützt, die letztlich dem Unternehmen hilft, voranzukommen. Doch während Kotters Modell für größere Unternehmen mit ausreichend Ressourcen und Private, um Veränderungen herbeizuführen, intestine funktionieren magazine, kann es für kleinere Organisationen weniger effektiv sein, da weniger Private für die Bildung von Koalitionen für den Wandel zur Verfügung steht (und wo die Macht, Veränderungen zu blockieren, sogar bei einem oder einer Handvoll Führungskräften oder Eigentümern konzentriert sein könnte).
Daher können diejenigen in kleineren Unternehmen, die Veränderungen fördern möchten, von einem Rahmenwerk profitieren, das auf einem für kleinere Unternehmen angepassten „Agile Change“-Modell basiert. In diesem Modell wird zunächst die Grundlage für Veränderungen geschaffen, indem die State of affairs bewertet wird (z. B. durch Überprüfung externer Faktoren wie bewährter Verfahren und Dienste oder verfügbarer Technologielösungen sowie interner Faktoren wie der aktuellen Probleme der Mitarbeiter mit vorhandenen Prozessen oder Technologien). Anschließend werden diese Informationen verwendet, um die Bedeutung der Veränderung zu kommunizieren, ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen und die Zustimmung der Stakeholder auf der untersten Ebene zu gewinnen, die von der Veränderung betroffen sein werden. Darüber hinaus können diejenigen, die Veränderungen fördern, sehr deutlich machen, was der Prozess mit sich bringen und wie er umgesetzt werden soll (mit der Einschränkung, dass der Plan flexibel sein muss, um Änderungen zu ermöglichen, wenn sich die Bedingungen ändern).
Im Idealfall ist das Ergebnis all dieser Vorarbeit, dass es bei der Erläuterung des Änderungsprozesses gegenüber dem höheren Administration und der Unternehmensleitung bereits solide Belege für die Unterstützung der Änderung innerhalb der Organisation und die positiven Auswirkungen gibt, die sie haben kann (oder bereits hatte). Dadurch ist es wahrscheinlicher, dass die entscheidende Zustimmung der Unternehmensleitung erreicht wird, die für die Umsetzung der Änderung erforderlich ist. Sobald der Änderungsprozess implementiert ist, ist es wichtig, den Fortschritt zu verfolgen und die Ergebnisse zu bewerten, damit Verfeinerungen zur Anpassung und Verbesserung des Prozesses vorgenommen werden können und im besten Fall die Zustimmung noch weiter gesteigert werden kann. Schließlich wird die Änderung in dem Maße Teil des normalen Geschäftsprozesses, dass sie in die Arbeitserwartungen einfließt, mit negativen Konsequenzen für Mitarbeiter, die die Änderung nicht akzeptieren. Dadurch wird die Bühne für die nächste Iteration der Änderung bereitet, während das Unternehmen wächst und sich weiterentwickelt.
Der entscheidende Punkt ist, dass selbst wenn sich Situationen schnell entwickeln und ständige Veränderungen – sowohl große als auch kleine – erforderlich machen, der Prozess zum Umgang mit diesen Veränderungen so systematisiert werden kann, dass sichergestellt wird, dass die Menschen, die sich auf die Veränderung einlassen müssen – von der Foundation bis zur Spitze der Organisation – dies auch tatsächlich tun. Obwohl es einige Zeit dauern kann, die Grundlagen zu legen und Unterstützung für die Veränderung aufzubauen, bevor man tatsächlich versucht, sie umzusetzen, können diese Schritte entscheidend sein, um sicherzustellen, dass die Veränderung auch von Teammitgliedern akzeptiert wird, die möglicherweise weniger bereit sind, ihre Arbeitsweise zu ändern. Dadurch wird es für das Unternehmen letztendlich einfacher, die notwendigen Veränderungen vorzunehmen, um sich an die sich schnell verändernde Beratungsbranche von heute anzupassen (und erfolgreich zu sein!)!
